Rémunération variable des CSMs : Les bonnes pratiques

Avec l'intensité de la concurrence, les entreprises sont de plus en plus nombreuses à perdre une partie de leurs clients. À titre d'exemple, en 2023, il y a eu un net recul des chiffres de rétention des entreprises américaines cotées, parfois de près de 20 points. Pour y remédier, il est donc crucial de se concentrer sur le développement et la rétention de la base client.

Et pour ce faire, la rémunération des collaborateurs chargés du développement et de la rétention de la base client, à savoir les CSMs, est un levier puissant.

Cependant, construire un plan de rémunération variable pour les CSMs est une mission complexe qui demande des compétences et connaissances spécifiques.

Lors d'un webinar sur le sujet, Aude Cadiot (Co-fondatrice chez Ocobo), Valentin Lejot (Head of CS chez Planhat) et Antoine Fort (CEO chez Qobra) se sont donc réunis et ont partagé leurs conseils, méthodes et astuces pour établir un bon plan de rémunération variable pour ses équipes CSMs !

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1. Définir les missions des CSMs

Avant de rentrer dans le vif du sujet, il est important de prendre de la hauteur afin de redéfinir les missions inhérentes au métier de CSM. De plus, chaque organisation a sa propre interprétation du rôle du CSM, il est donc important de clarifier ces missions et leur impact.

Les différentes missions des CSMs

• L'onboarding: Cela concerne le processus de mise en place de la solution et/ou du service chez les clients. Concrètement, il s’agit de guider les clients à travers les premières étapes de leur expérience, les former à la solution, et leur faire obtenir les premiers gains de valeurs.
• La rétention: Il s’agit ici de minimiser le taux de churn en maintenant un haut niveau de satisfaction client en s’assurant qu’ils obtiennent les résultats qu’ils s’étaient fixés au moment de l’achat de la solution et/ou du service.
• L'expansion: Cela consiste à maximiser et accroître le revenu généré par client en identifiant de nouvelles opportunités de ventes additionnelles. À titre d’exemple, l’ajout de nouvelles fonctionnalités, l’augmentation du nombre d’utilisateurs, l’augmentation du périmètre du projet auprès de filiales, etc.
• L'advocacy: L'objectif est de transformer les clients satisfaits en ambassadeurs de l'entreprise afin qu’ils partagent leurs succès et leurs expériences positives avec d'autres prospects au travers de cas d’usages, témoignages clients, prises de parole à des événements, appels de références, etc.

Les différentes organisations des départements CSMs

Comme évoqué précédemment, chaque entreprise a sa propre vision du département CSM et va par conséquent adapter son organisation en fonction. Et pour preuve, selon une étude de The Bridge Group, les chargés du renouvellement et des ventes additionnelles sont selon les entreprises, les CSMs, mais également les AMs ou encore les AEs !

“Selon les organisations, les responsabilités des CSMs varient en fonction de nombreux critères : complexité du produit, typologie de clients, business model, durée des cycles de ventes, taille de l’entreprise, etc.”

Aude Cadiot, cofondatrice chez Ocobo

Aujourd'hui, il existe 3 types de profils de CSM :

• CSM full stack : Chargé de l’accompagnement du client tout au long de son cycle de vie sur les 4 missions du CSM (Onboarding, rétention, expansion, advocacy).
• CSM & AM/AE : Chargé de la rétention, de s’assurer que la valeur attendue soit délivrée. Le CSM peut identifier des opportunités d’expansion mais il doit travailler conjointement avec un AE ou un AM, en charge des discussions commerciales.
• CSM & Onboarding Manager/Professional Services : Chargé de l’accompagnement du client, conjointement avec un onboarding Manager/professional services durant la phase d’onboarding, afin de ne pas être en charge des aspects techniques. Le CSM reste cependant le garant du projet et s'assure du bon déroulement.

Il est important de noter qu’il n’existe pas une organisation meilleure qu’une autre, elle doit être propre à chaque entreprise, et le modèle peut et même doit évoluer dans le temps avec la croissance de l’entreprise.

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2. Rémunération variable des CSMs : Les erreurs à ne pas faire

“À l’image des commerciaux, pour inciter les CSMs à être performants sur leurs missions de renouvellement et/ou d’expansion, il est indispensable de leur offrir une part de rémunération variable.”

Antoine Fort, CEO chez Qobra

Comme nous allons l’aborder un peu plus tard, cette rémunération va dépendre de leurs missions. Cependant, il existe une liste d’erreurs générique à ne pas commettre lors de la conception d’un plan de rémunération variable pour ses équipes CSMs :

• Désaligner le plan de rémunération variable des CSMs de la stratégie globale de l’entreprise
• Désaligner le plan de rémunération variable des CSMs de celui des autres équipes comme l'équipe commerciale
• Construire un plan de rémunération complexe et incompréhensible avec de nombreuses règles, de nombreux KPIs, etc.
• Indexer la rémunération variable des CSMs sur des KPIs où ils n’ont pas d’impact direct
• Ne pas donner de visibilité aux CSMs sur l’avancement et l’atteinte de leurs objectifs en corrélation avec leur rémunération variable

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3. Plan de rémunération variable des CSMs : 6 étapes à suivre

Lorsqu’on parle de plan de rémunération variable, les entreprises ont tendance à vouloir réinventer la roue, être très imaginative, autant sur les règles de fonctionnement, les indicateurs indexés à la rémunération variable que sur les formules de calcul.

Cependant, avant de se lancer dans la sélection de ces paramètres, il est primordial de définir les bases. Il existe d’ailleurs une méthode simple en 6 étapes pour y parvenir :

1. Définir la rémunération variable cible (à 100% de l’atteinte des objectifs) et sa proportion par rapport au salaire fixe. Les experts sur le sujet préconisent une répartition de 80% de salaire fixe et 20% de rémunération variable.
2. Définir les limites basses et hautes de la rémunération variable, autrement dit le seuil de déclenchement et les potentiels accélérateurs de commissions.
3. Définir les KPIs indexés à la rémunération variable, leur importance et leur mode de calcul. Cette étape est cruciale car elle détermine les axes sur lesquels les CSMs doivent se focaliser pour faire l’extra-mile et sur-performer. Attention, un plan de rémunération variable ne doit pas englober toutes les fonctions du CSM, le salaire fixe est fait pour ça.
4. Définir des objectifs SMART et les partager en amont. Avec l’aide de l’équipe Finance, le but de cette étape est de distribuer les objectifs globaux sur l’ensemble des populations, en cascade. Il est important de noter que c’est un processus itératif, car il faut croiser l’analyse de l’historique, le potentiel du marché dans les mois et années à venir, le budget financier et le développement des équipes.
5. Définir la fréquence du plan de rémunération variable (annuelle, trimestrielle, mensuelle, etc.). Le business model, la séniorité, la durée du cycle de vente, la typologie de client, la maturité du marché… sont autant de paramètres qui doivent aider à définir la bonne fréquence à adopter. Plus une population sera senior, sur un marché stable, avec des clients grands comptes, et sur des cycles de vente longs, moins la fréquence du plan de rémunération variable sera régulière.
6. Mesurer l'efficacité des plans de rémunération. Quelques mois après la mise en place d’un plan de rémunération variable, il est essentiel de regarder dans le rétroviseur : Est-ce que le plan fonctionne ? Est-ce qu’il a permis de réaliser les objectifs fixés au niveau global ? Est-ce qu’il récompense les meilleurs et pénalise les moins bons ? Etc.

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4. Plan de rémunération variable des CSMs : Les KPIs

“Le choix des KPIs constitue une étape cruciale dans la création ou la refonte d’un plan de rémunération variable pour des équipes CSMs.”

Antoine Fort, CEO chez Qobra

Cependant, comme nous l’avons vu précédemment, les CSMs peuvent avoir des rôles et missions très diverses, et donc autant de KPIs sur lesquels être rémunérés.

Nous allons donc passer en revue les principaux, les plus communs, et observer leurs différents bénéfices et inconvénients.

Net Retention Rate : Avantages et inconvénients

Le Net Retention Rate mesure le pourcentage de chiffre d'affaires conservé par les clients existants sur une période donnée, y compris le Churn, l'expansion et la contraction.

Formule : [(Monthly Retention Rate (MRR) au début de la période - MRR perdu en raison du désabonnement - MRR perdu en raison de la contraction + MRR gagné en raison de l'expansion)/MRR au début de la période] X 100

💡 Bon à savoir

Un NRR supérieur à 100 % indique que l'expansion du MRR est suffisante pour compenser le désabonnement et la contraction. Il met en évidence la capacité de l’entreprise à générer des revenus supplémentaires à partir du portefeuille de clients existants.

Net Retention Rate : Avantages

• Directement lié à la performance de l'entreprise, permet d’associer le travail des CSMs à l’Annual Recurring Revenue.
• Favorise l'up-sell. Sur le long terme, c’est une source majoritaire de croissance, moins coûteuse que l’acquisition.

Net Retention Rate : Inconvénients

• Amène à une déconsidération de la rétention s’il est utilisé comme unique KPI.
• Nécessite de la maturité en termes d’organisation et de processus, et de la séniorité au sein des équipes.
• Nécessite d'être un KPI suivi par toute l'organisation pour que l’impact soit plus fort et pousse à l’alignement entre les équipes Sales, CSMs et Produit.

Churn rate : Avantages et inconvénients

Le churn rate, miroir du retention rate, est un indicateur mesurant le taux de perte de clients par période. Plus le churn rate est faible, plus l’entreprise va générer des revenus sur le long terme.

Formule : Nombre de clients perdus sur une période donnée/Nombre total de clients présents au début de la période

Churn rate : Avantages

• Fonction fondamentale du rôle de CSM. En effet, la récurrence du revenu est vitale pour l’entreprise.

Churn rate : Inconvénients

• Fortement lié à la santé des clients (faillite, fusion, etc.) contre lesquels les CSMs n’ont aucun impact.
• Impossibilité de pondérer en fonction de la taille des clients et du revenu qu’ils génèrent.
• Complexité de prévisibilité de churn sans outils dédiés.

Net Promoter Score : Avantages et inconvénients

Le Net Promoter Score (NPS) est une mesure de la fidélité et de la satisfaction de la clientèle qui consiste à demander aux clients s’ils sont susceptibles de recommander le produit et/ou service à d’autres personnes sur une échelle de 0 à 10.  

Formule : % de promoteurs (9-10/10) - % de détracteurs (0-6/10)

Net Promoter Score : Inconvénients

• Peut-être sans rapport avec la santé du compte client. La satisfaction n’est pas forcément en lien avec la santé financière de l’entreprise, et donc une potentielle obligation à arrêter un produit ou service pour raison budgétaire.
• Fortement lié au produit et/ou au service en lui-même et non à la qualité du travail ou de la relation avec le CSM.

Time to value : Avantages et inconvénients

La Time to value mesure la rapidité avec laquelle les clients pensent bénéficier de la valeur apportée par le produit et/ou service. À titre d’exemple, en considérant que la valeur est atteinte à la fin de la phase d’onboarding, alors on peut interpréter la Time to value comme la durée d’onboarding.

Time to value : Avantages

• Excellent moyen de rythmer la phase d'onboarding et d’éviter des onboardings trop longs. La méthodologie doit être réfléchie en fonction du customer journey et intégrer l’adoption en termes d’usage du produit.

Time to value : Inconvénients

• Souvent corrélée à la complexité du projet ainsi qu’aux ressources clients allouées.

Customer satisfaction post onboarding : Avantages et inconvénients

La Customer Satisfaction (CSAT) mesure la satisfaction des clients à l'égard de la phase d’onboarding. Il permet de savoir dans quelle mesure l’onboarding répond aux attentes des clients et à leurs besoins. Un score CSAT élevé indique une expérience d'accueil positive et augmente la probabilité de fidélisation des clients.

CSAT post onboarding : Avantages

• Assure le bon niveau de satisfaction client à une étape clé : l’onboarding. De plus, ce KPI peut correctement s’associer à la Time to value.

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5. Exemples de plans de rémunération variable CSM

Plan de rémunération variable des CSMs chez Qobra

Le package de rémunération variable des CSMs chez Qobra

• Salaire fixe : 80%
• Rémunération variable : 20%

Les KPIs du plan de rémunération variable des CSMs chez Qobra

• KPI #1 : Gross Retention
• KPI #2 : Up-sell

La méthodologie de calcul du plan de rémunération variable des CSMs chez Qobra

• Moins de 80% de Gross Retention : 0% de la rémunération variable
• Entre 80% et 85% de Gross Retention : Entre 1% et 50% de la rémunération variable
• Entre 85% et 90% de Gross Retention : Entre 50% et 100% de la rémunération variable
• Entre 90% et 95% de Gross Retention : Entre 100% et 200% de la rémunération variable
• Entre 95% et 100% de Gross Retention : Entre 200% et 300% de la rémunération variable

Plan de rémunération variable des CSMs chez Planhat

Le package de rémunération variable des CSMs chez Planhat

• Salaire fixe : Entre 70% et 80%
• Rémunération variable : Entre 20% et 30%

Les KPIs du plan de rémunération variable des CSMs chez Planhat

• KPI #1 : Gross Churn
• KPI #2 : Expansion
• KPI #3 : Onboarding
• KPI #4 : Key meetings

La méthodologie du plan de rémunération variable des CSMs chez Planhat

• Taux de désabonnement brut :
  • < X% : Tier 1 Bonus
  • < Y% : Tier 2 Bonus
• Expansion :
  • < X% GC: Y% commission
  • < W% GC : Z% commission
• Embarquement :
  • +X% : Bonus de niveau 1
  • +Y% : Bonus de niveau 2
• Réunions clés :
  • +X% : Bonus de niveau 1
  • +Y% : Bonus de niveau 2

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Le mot de la fin…

Comme évoqué précédemment, établir un plan de rémunération variable efficace pour les Customer Success Managers (CSMs) est crucial pour aligner les objectifs individuels avec la stratégie globale de l'entreprise. Dans un paysage de plus en plus compétitif où la rétention et l'expansion de la clientèle sont des impératifs, la rémunération variable devient un levier essentiel pour encourager les performances des équipes CSMs !

In fine, la rémunération variable des CSMs est bien plus qu'une simple question de finances ; elle constitue un outil stratégique pour favoriser la croissance de l'entreprise, fidéliser la clientèle existante et stimuler l'engagement des collaborateurs. En s'appuyant sur des pratiques solides et des indicateurs pertinents, les entreprises peuvent véritablement tirer parti du potentiel des CSMs pour atteindre leurs objectifs commerciaux à long terme.