Rémunération variable : Exemples d’indicateurs

On qualifie les indicateurs de la rémunération variable comme les éléments de performance (qualitatifs ou quantitatifs) à suivre pour s’assurer du bon développement de l’entreprise.

Pour être attractifs, motivants et performants, les indicateurs de la rémunération variable doivent être avant tout adaptés à leurs bénéficiaires, et notamment à leur rôle et missions !

En effet, la performance des commerciaux chargés de prospecter et qualifier des prospects n’est pas évaluée sur les mêmes critères que les commerciaux chargés de finaliser les ventes ou encore que les collaborateurs en charge de réaliser des ventes complémentaires. Ils ont tous des objectifs qualitatifs et quantitatifs spécifiques. Les indicateurs ou critères de leur rémunération variable sont donc logiquement différents.

Cependant, avant de déterminer les indicateurs d’évaluation de la rémunération variable de chaque équipe, il est primordial de s’assurer qu’ils suivent tous les règles suivantes : 

• Simples. Les indicateurs doivent être compris de tous et rapidement assimilés. Dans le cas contraire, il est difficile pour les collaborateurs d’atteindre leurs objectifs et ainsi de toucher leurs commissions. Des indicateurs complexes peuvent entraîner de la démotivation et de la frustration. 

“Sur la sélection des indicateurs pour déterminer la rémunération variable, il faut vraiment miser sur la simplicité et la clarté. Sinon, le collaborateur ne sait pas sur quoi se focaliser pour atteindre ses objectifs.”

Aude Cadiot, Revenue Operations Lead chez Spendesk

• Liés aux objectifs stratégiques de l’entreprise. Les critères d’évaluation de la rémunération variable constituent le moyen le plus puissant de suivre la stratégie commerciale de l’entreprise. En fonction du rôle de chaque équipe et des actions qu’ils sont en mesure de mettre en place, les indicateurs doivent les inciter à atteindre les objectifs visés par l’entreprise.

“Il n'y a pas de formule magique pour construire un bon plan de rémunération variable. En revanche, il faut avoir en tête des principes clés, et le premier, c'est l'alignement avec la stratégie commerciale.”

Aude Cadiot, Revenue Operations Lead chez Spendesk

• Transparents et accessibles. Pour s’assurer du bon fonctionnement d’un plan de rémunération variable, il est nécessaire que les indicateurs soient facilement accessibles et totalement transparents pour tous les bénéficiaires. Dans le cas contraire, il est alors difficile pour les collaborateurs de comprendre et d’atteindre leurs objectifs.

Une fois ces principes clés en tête, il est temps de définir les indicateurs de performance à suivre pour chaque pôle de l’équipe commerciale !

‍

1. Account Executives (AE)

De par leur cœur de métier, le rôle des commerciaux est de générer du chiffre d’affaires. Pour évaluer leur capacité à performer et à générer du business, les entreprises utilisent divers indicateurs, parmi lesquels on retrouve en tête le chiffre d'affaires (pour 62% des entreprises), les critères qualitatifs (62%) et le volume des ventes (60%). Et en moyenne, les entreprises utilisent 5,4 indicateurs pour déterminer la part variable des commerciaux. (Source : Baromètre de People Base CBM)

Nous allons donc voir quels sont les indicateurs les plus pertinents et les plus utilisés par les entreprises pour indexer la rémunération variable de leurs commerciaux.

Le volume d’affaires

5 principaux indicateurs permettent de le mesurer :

• La quantité de produits et/ou services vendus
• Le chiffre d’affaires (CA)
• Le nombre de nouveaux clients
• Le nombre de commandes pour chaque commercial
• Le panier moyen

Le chiffre d’affaires et le volume des ventes constituent deux des trois indicateurs les plus utilisés par les entreprises pour évaluer la performance des commerciaux.

Selon la durée du cycle de vente, les objectifs à atteindre sur le volume d’affaires vont être fixés de manière hebdomadaire, mensuelle, trimestrielle, semestrielle ou annuelle.

La marge

Cette famille d’indicateurs regroupe notamment :

• Le volume de marge (brute ou nette)
• Le taux de marge (brute ou nette)
• Le prix de vente moyen
• La répartition du chiffre d’affaires par produit
• CAC (Coût d’acquisition client)

En mettant en place ces indicateurs, l’entreprise décide d’inciter fortement ses commerciaux à vendre le(s) produit(s) et/ou service(s) au prix le plus haut possible, mais aussi à se focaliser sur le(s) produit(s) et/ou service(s) avec la plus grande marge. C’est également un moyen de freiner les commerciaux à faire des rabais auprès des clients. Un groupement d’indicateurs qui a fait ses preuves auprès des entreprises parce qu’il est utilisé par 55% d’entre elles.

Le mot d’ordre visé par ces indicateurs est donc la rentabilité !

La prospection et le suivi client

La recherche de prospect et le suivi client sont deux tâches fondamentales du métier de commercial, l’une au départ du funnel de vente, et l’autre à la fin. Bien que ces deux aspects de la vente puissent être respectivement pris en charge par les SDR et BDR et les CSM et AM, selon la taille de l’entreprise, ils font tout de même souvent partie du métier de commercial. 

Et parmi les indicateurs de performance sur ces deux aspects, on peut citer :

• Le taux de renouvellement du portefeuille client
• Le taux de conversion des prospects
• Le taux de succès des réponses aux appels d’offres
• Le nombre de leads/prospects générés
• La qualité des leads générés (Taux de qualification)
• Le taux de transformation (ou de conversion)
• Le taux de rétention des clients
• Le taux d'attrition
• La satisfaction client ou le taux de recommandation client
• Le nombre d’appels de prospection 
• Le nombre d’emails de prospection 
• Les rendez-vous de prospection effectués
• La qualification du fichier de prospection
• Coût par prospect/lead (CPL)

La satisfaction client

Souvent soumise au débat parmi les indicateurs de performance des commerciaux puisqu’il s’agit d’un indicateur qualitatif, la satisfaction client est pour autant essentielle pour attirer de nouveaux clients et fidéliser les actuels. Et pour preuve, selon le dernier baromètre de People Base CBM, 62% des entreprises utilisent des critères qualitatifs dans la rémunération de leurs commerciaux.

Parmi les indicateurs populaires de cette catégorie, on peut citer :

• La fréquence moyenne des commandes
• Le NPS (Net Promoter Score)
• Les avis clients (Google, G2, Capterra, etc.)
• Customer Lifetime Value (CLV)

Le plan de rémunération variable des Account Executives chez Qobra

Chez Qobra, la performance des commerciaux est uniquement indexée sur l’Annual Recurring Revenue (ARR). En fonction de l’ARR que génère un commercial par trimestre, il touche un pourcentage de commissions différent :

• Entre 0 et 20K€ d’ARR : 0%
• Entre 20K€ et 50K€ d’ARR : 15%
• À partir de 50K€ d’ARR : 20% (uniquement sur l’ARR au-delà de 50K€)

À titre d’exemple, si un commercial génère 65K€ d’ARR sur un trimestre, il touche alors 50K€ x 15% (soit 7 500€) et 15K€ x 20% (soit 3 000€), soit un total de 10 500€.

📚 Pour aller plus loin :

Découvrez la méthode pour définir le montant idéal à allouer à la rémunération variable des commerciaux !

‍

2. Sales Development Representative (SDR) & Business Development Representative (BDR)

Les SDR et BDR ont quant à eux un objectif précis, à savoir générer des prospects qualifiés pour les commerciaux. Les principaux indicateurs de leur rémunération variable doivent donc être le nombre de prospects générés et leur qualité.

Cependant, au sein de nombreuses entreprises, les indicateurs de performance des Sales Development Representative (SDR) et Business Development Representative (BDR) ne se limitent pas à ces deux indicateurs.

Et pour preuve, selon une enquête Tribes, voici les indicateurs pris en compte dans la rémunération variable des SDR en start-up et scale-up :

• Le nombre de deals signés (39%)
• Le nombre de rendez-vous pris (33%)
• Le chiffre d’affaires généré (33%)
• Le nombre de rendez-vous effectués (28%)
• Le nombre de prospects envoyés aux commerciaux (11%)
• La valeur du pipeline créé (11%)

Les rendez-vous

Sélectionner un indicateur relatif au nombre de rendez-vous pris et/ou effectués est un excellent moyen de s’assurer que les SDR et BDR génèrent des rendez-vous pour les commerciaux.

En revanche, en basant uniquement leur rémunération variable sur cet indicateur, les Sales Development Representative (SDR) et Business Development Representative (BDR) ne sont pas incités à évaluer l’intérêt de leurs prospects pour le(s) produit(s) et/ou du service(s) proposé(s). In fine, une partie des prospects envoyés aux commerciaux n’est donc pas qualifiée et ne se conclut pas par une vente.

Le chiffre d’affaires 

Pour venir résoudre le problème posé par l’indicateur évoqué précédemment, il convient de l’associer au chiffre d’affaires ou encore au nombre de nouveaux clients. En effet, de cette manière, pour toucher leur part de rémunération variable, les SDR et BDR s’assurent que les clients sont qualifiés avant de les envoyer aux commerciaux.

Autres exemples d’indicateurs :

• Le taux de transformation (ou de conversion)
• Le panier moyen

Au final, en combinant les deux grandes familles d’indicateurs évoquées précédemment, les Sales Development Representative (SDR) et les Business Development Representative (BDR) sont incités à prendre des rendez-vous car ils sont rémunérés à court terme sur cet indicateur. De l’autre, ils sont incités à s’assurer de la qualité des prospects puisqu’ils sont également rémunérés sur le revenu généré ou le nombre de nouveaux clients.

Le plan de rémunération variable des SDR chez Qobra

Chez Qobra, la performance des SDR est indexée sur le nombre d’opportunités générées par mois et l’Annual Recurring Revenue (ARR) généré par ces mêmes opportunités.

En fonction du nombre d’opportunités, il touche un pourcentage de commissions différent :

• Entre 0 et 5 opportunités : 0€
• À partir de 5 opportunités : 125€ par opportunité (en comptabilisant les 5 premières opportunités)

Ensuite, chaque SDR touche 1.5% de l’ARR généré par les opportunités qu’il a ouvertes. 

À titre d’exemple, si un SDR génère 8 opportunités sur le mois de janvier, et que l’une de ces opportunités vient à signer un contrat pour un ARR de 12K€, alors le SDR touche (8x125€, soit 1 000€) et (12K€ x 1.5%, soit 180€), soit un total de 1 180€.

📚 Pour aller plus loin :

Découvrez la méthode pour définir le montant idéal à allouer à la rémunération variable des SDR et BDR !

‍

3. Customer Success Manager (CSM) & Account Manager (AM)

Aujourd’hui, il est de plus en plus courant de voir les Customer Success Manager percevoir une part de rémunération variable. Et pour cause, leur rôle est primordial : fidéliser les clients. Et pour preuve, selon Dawkins et Reichheld, retenir un client coûterait jusqu’à cinq fois moins cher que d’en conquérir un nouveau !

En fonction des entreprises, les CSM sont même responsables des renouvellements et des ventes additionnelles et/ou complémentaires. Une mission qui est cependant souvent confiée aux commerciaux ou aux Account Managers (AM) dans les grandes entreprises.

Les principaux indicateurs à prendre en compte dans la rémunération variable des CSM et AM sont donc la fidélisation client et la vente additionnelle et/ou complémentaire.

La fidélisation client

Le meilleur moyen d’inciter les CSM et/ou AM à remplir leur objectif de fidéliser leurs clients, c’est d’indexer leur rémunération variable sur des indicateurs comme :

• Le taux de renouvellement de contrats
• Le taux de rétention des clients
• Le taux d'attrition
• La satisfaction client ou le taux de recommandation client
• Customer Lifetime Value (CLV)

Cependant, en se basant uniquement sur l’un de ces indicateurs, ils ne sont pas incités à développer le chiffre d’affaires généré par leurs clients, ce qui représente pourtant une opportunité en or pour l’entreprise.

Les ventes additionnelles et/ou complémentaires

Pour accroître le revenu généré par chaque client, il est judicieux de rémunérer également les Customer Success Manager (CSM) et/ou Account Manager (AM) sur les ventes additionnelles et/ou complémentaires qu’ils concluent. Ainsi, ils sont incités à reconduire les clients à renouveler leur contrat. De l’autre, ils sont encouragés à générer du chiffre d’affaires supplémentaire en réalisant de nouvelles ventes auprès de ces mêmes clients.

Pour ce faire, voici quelques exemples d’indicateurs :

• Le taux de vente additionnel et/ou complémentaire
• Les revenus supplémentaires réalisés (Chiffre d'affaires ou marge brute)
• Le panier moyen
• Le volume de ventes additionnel conclu

📚 Pour aller plus loin :

Découvrez la méthode pour définir le montant idéal à allouer à la rémunération variable des CSM et AM !

‍

4. Fournir de la visibilité et de la transparence sur les indicateurs

Comme nous l’avons vu précédemment, il est important de sélectionner les bons indicateurs. Cependant, il est également primordial que les collaborateurs de chaque pôle y aient accès en toute transparence, en totale autonomie et en temps réel. Selon une étude Gallup, seuls 40 % des employés déclarent connaître les objectifs de leur entreprise.

En effet, une entreprise a beau proposer les meilleurs indicateurs qu’ils soient à ses équipes, s’ils ne peuvent pas les consulter en temps réel et à tout moment, ils pourront difficilement atteindre leurs objectifs. Et pour preuve, d’après une étude Aberdeen Group, seulement 2 commerciaux sur 3 atteignent leurs objectifs.

“Avec Excel, ils n'avaient en fait aucune visibilité en temps réel… Cela créait un manque de confiance, un sentiment de BlackBox.” 

Aude Cadiot, Revenue Operations Lead chez Spendesk

À ce jour, la majorité des entreprises calculent et gèrent leurs plans de rémunération variable sur Excel ou Google Sheets. Un document auquel ont rarement accès les bénéficiaires, ils n’ont donc pas de visibilité et de transparence sur leurs indicateurs de performance, leur poids dans leur rémunération variable, les formules de calcul de leurs commissions, le montant de leurs commissions, etc. Un manque de transparence qui génère donc de la méfiance, de la frustration, des conflits, mais également de la démotivation et dans certains cas du turnover !

“Un plan de rémunération variable doit être clair, simple, transparent et prévisible afin d'instaurer un climat de confiance. Il faut déjà donner une visibilité à 100% sur le modèle, les montants et sur les objectifs pour être sûr que tout soit clair dès le début.”

Vladimir Ionesco, Director of Global Sales Performance chez Doctolib

En revanche, en utilisant un logiciel de calcul et de gestion des commissions comme Qobra, les bénéficiaires de rémunération variable peuvent à tout moment, de façon transparente et en totale autonomie consulter les informations relatives à leurs commissions (indicateurs, formules de calcul, montants, pourcentage d’atteinte des objectifs, commissions actuelles, commissions passées, etc.). Une visibilité et une transparence qui participent à leur performance puisqu’ils sont davantage motivés à atteindre leurs objectifs !

“Je sais qu'avoir cette visibilité-là sur un deal qui peut être signé va m'apporter de la motivation pour aller chercher d'autres deals et pour aller, pour continuer à performer.”

Matthieu Saroli, Entreprise Account Executive chez Didomi

‍

Le mot de la fin…

Les indicateurs pour indexer la rémunération variable d’un collaborateur dépendent avant tout de son rôle au sein de l’équipe commerciale. Chaque indicateur doit inciter le collaborateur à remplir sa mission et à servir la stratégie commerciale de l’entreprise.

Ensuite, une fois les indicateurs définis, il est primordial de s’assurer qu’ils soient compris de tous. Et pour ce faire, il est primordial de suivre une stratégie de communication affûtée !

Enfin, le meilleur moyen de s’assurer que les collaborateurs atteignent leurs objectifs, c’est de leur fournir un accès en temps réel, en toute transparence et en totale autonomie aux données relatives à leurs commissions.

‍