2025 : 13 étapes pour revoir votre plan de rémunération variable. Accédez à des conseils et bonnes pratiques d'experts.
Télécharger
Qlose est un format d'interviews qui part à la rencontre des meilleur(e)s expert(e)s des équipes commerciales afin de découvrir comment ils contribuent à la performance commerciale de leur entreprise.
Dans ce septième épisode, Qobra reçoit Pauline Brun Messa, Head of Sales chez Ringover, et elle va vous partager ses méthodes, conseils & bonnes pratiques pour bien scaler et manager son équipe commerciale !
1. Le contexte
Pouvez-vous vous présenter ?
Pauline Brun Messa, je suis Head of Sales chez Ringover depuis maintenant 3 ans et demi. Ringover est un éditeur de logiciel Saas, expert notamment sur la partie téléphonie.
À mon arrivée chez Ringover, il y avait moins de 50 collaborateurs, seulement 3 commerciaux, et aujourd’hui nous sommes 350 collaborateurs dont 40 commerciaux.
2. Les fondations du management commercial
Comment ton équipe commerciale est-elle structurée ?
Dans une société en hypercroissance, au fur et à mesure des années, il faut structurer et déstructurer l’organisation commerciale, cela fait partie du quotidien.
À mon arrivée chez Ringover, une grande partie des prospects venait de l’Inbound, c’était fluide. En revanche, la problématique, c’était qu’une grande partie de ces prospects était des petites entreprises avec moins de 50 collaborateurs.
Pour pouvoir atteindre la croissance espérée, il était obligatoire de signer des entreprises plus grandes. Pour y parvenir, nous avons donc créé une équipe Outbound.
Initialement, nos équipes commerciales étaient organisées géographiquement (Paris, Marseille, Lyon et Barcelone), et sur 3 tailles de compte (1 à 10 collaborateurs, 11 à 50 collaborateurs et plus de 50 collaborateurs).
Aujourd'hui, nous sommes passés sur 4 tailles de comptes différents (1 à 10 collaborateurs, 11 à 200 collaborateurs, 201 à 500 collaborateurs et plus de 500 collaborateurs) avec une équipe Inbound et une équipe Outbound.
L’Inbound et l’Outbound sont deux métiers différents, et gérer une vente avec une petite entreprise versus une grande entreprise est également deux choses très différentes.
Selon toi, en quoi le management est primordial pour avoir une équipe commerciale performante ?
Il faut savoir que plus de 60% des collaborateurs qui quittent une entreprise le font à cause du management.
Aujourd’hui, un manager à un impact sur la performance de ses équipes en étant inspirant, motivant, en comprenant les aléas et doléances de ses équipes.
Selon moi, il y a deux grands enjeux auxquels répondre, c’est premièrement d'être le relais d’information de son équipe, être le porte-parole de ses équipes vers la direction et inversement. C’est primordial puisqu’il y a souvent des problématiques, des améliorations à apporter, de très bonnes idées à remonter, etc.
Ensuite, le deuxième enjeu, c’est de s’intéresser individuellement à tous les membres de son équipe, pour identifier leurs leviers de motivation et leurs perspectives d’évolution.
Comment suis-tu la performance commerciale de ton équipe commerciale ?
Aujourd'hui, l'un des outils essentiels pour suivre la performance de nos commerciaux est Ringover, qui me permet de suivre l'activité et la performance de mon équipe.
Notre CRM est également essentiel, c’est même l’outil clé puisque nous pouvons y connecter tous nos outils et suivre toutes les données en temps réel. Nous pouvons sortir en toute simplicité des rapports très clairs, par équipe et par collaborateur.
J'utilise également l'outil Empower, qui est la suite de Ringover, et qui est un outil d’analyse conversationnelle nous permettant de voir le résumé de chaque discussion entre les commerciaux et prospects, et d’analyser l’humeur et l’engagement des prospects.
3. Le management commercial individuel
Comment sont structurés les “one to one” ?
En fonction des différentes entreprises, la qualité, le timing et le contenu des one to one diffèrent.
Les one to one sont extrêmement importants pour atteindre la performance voulue individuellement mais aussi collectivement.
C’est un temps précieux entre le manager et le collaborateur, et qui nous permet de gagner également un temps précieux. Sans ces moments privilégiés, les commerciaux viennent solliciter leur manager toute la journée pour des sujets divers et variés, qu’ils soient urgents ou non. Pour être productif et concentré, il faut un point hebdomadaire pour échanger, prendre la température du collaborateur.
Chez Ringover, les one to one ont eu un impact considérable pour le collaborateur et le manager.
Nous en faisons chaque semaine, moi avec les managers, et les managers avec les commerciaux. Nous avons adopté cette méthode car il est très difficile de faire des one to one avec plus de 10 personnes.
La structure de ces points est la suivante :
- L’humeur du collaborateur : Comment il se sent, comment la semaine se passe, quels sont les sujets à aborder cette semaine, etc.
- L’activité de la semaine passée avec comme appui le rapport du CRM : Nombre d'appels passés, nombre de rendez-vous pris, nombre d’opportunités ouvertes, nombre de nouvelles opportunités, etc. Un rapport que chaque collaborateur a en amont pour pouvoir mieux aborder le point. Il y a d’ailleurs des codes couleurs pour savoir où le collaborateur se situe, le vert pour la surperformance, le orange pour la phase intermédiaire et le rouge pour signifier que le collaborateur est en dessous des attentes.
- Les objectifs de la semaine : Les actions à mettre en place à court terme en fonction de la situation du collaborateur. Ces objectifs doivent être SMART, il faut donner le plus de détails possible.
Généralement, chez Ringover, ces points ont lieu le lundi après-midi ou le vendredi.
Quels sont les indicateurs à suivre lors des “one to one” ?
Selon moi, le premier indicateur, c’est le nombre d'appels passés. Aujourd’hui, il n’y a pas de meilleur canal pour obtenir une information, que ce soit la disponibilité du prospect, ses problématiques et projets, etc.
Un mail ou un message Linkedin, c’est comme jeter une bouteille à la mer, on en reçoit tous énormément et pour des sujets divers et variés.
Le téléphone est indispensable pour créer du lien et chercher de l’information rapidement. Bien entendu, il faut analyser ces appels en détail pour savoir combien vont potentiellement aboutir sur un véritable projet.
Ensuite, le nombre de rendez-vous pris est également un indicateur important. Il n’y a pas de secret, cet indicateur est étroitement lié au nombre d’appels passés.
Enfin, il y a le le nombre de rendez-vous réalisés et le nombre de nouvelles opportunités.
Il ne faut pas oublier que si le collaborateur ne remplit pas ses objectifs, il peut y avoir des raisons, et il faut chercher à les comprendre, un commercial vit plusieurs cycles dans sa vie. Un collaborateur ne peut pas toujours être au top. C’est notre rôle d’identifier les leviers à activer, les facteurs de succès immédiat pour que le collaborateur ne paie pas les pots cassés de sa semaine la semaine suivante.
Un autre indicateur très important, c'est la valeur du pipe actuel, ce que le commercial dispose comme prospects dans son portefeuille. Pour atteindre ses objectifs régulièrement, il faut avoir 10 fois la valeur de son pipe mensuelle.
Comment abordes-tu la sous-performance lors des “one to one” ? Quelle stratégie et quelle communication sont adoptées ?
Tout le monde est confronté à la sous-performance. La vie d’un commercial est faite de cycle, des périodes de surperformance et des périodes de sous-performance.
Pour commencer, il faut faire une phase de découverte avec le collaborateur, lui poser des questions, il faut savoir s’il est conscient qu’il est en sous-performance.
Ensuite, il faut revenir ensemble sur les résultats, lui demander son retour, ce qu’il a bien fait, ce qu’il a moins bien fait, comment il l’explique, pourquoi il n’a pas atteint ses objectifs, quels indicateurs le justifient, etc.
Une fois cette étape passée, il faut demander au collaborateur ce qu’il compte entreprendre concrètement pour remonter la pente.
In fine, on peut identifier la source de cette sous-performance, une baisse de motivation, une mauvaise gestion de son portefeuille, des contrats importants de perdu, etc.
Parfois, des commerciaux sont en sous-performance alors qu’ils ont mis beaucoup d’efforts au quotidien. C’est pourquoi en tant que manager, il faut se souvenir que ce n’est pas que le résultat qui compte, c’est aussi le chemin parcouru. Peut-être qu’en tant manager, on n’a pas mis tous les moyens disponibles au commercial pour y arriver, il faut donc se remettre en question.
Il faut porter une attention particulière à la récurrence de la sous-performance du collaborateur, si cela est temporaire ou récurrent. Dans le second cas, on aborde le sujet d’une différente manière et les actions à mettre en place sont différentes.
Chez Ringover, au bout de 3 mois de sous-performance, nous accompagnons nos commerciaux personnellement pendant 3 mois. Au cours de cette période, le manager va faire de la double écoute des appels émis, du coaching, donner toutes les ressources possibles pour accompagner la signature de nouveaux clients, etc. Le collaborateur devient la priorité du manager, il va y avoir un suivi avec des échanges oraux et écrits réguliers.
4. Le management commercial d’équipe
Quels sont les rendez-vous d’équipe ? Quels sont leurs objectifs ?
En dehors des formations et des réunions d’entreprise, nous avons deux rituels hebdomadaires.
La première réunion a lieu le lundi matin au cours de laquelle on échange sur les résultats de la semaine écoulée, ou du mois écoulée si l’on est en début de mois. Nous évoquons à cette occasion une success story, un commercial vient nous partager l’histoire d’un contrat signé avec un client, notamment quelles ont été les objections et difficultés rencontrées. Ensuite, les managers vont partager leurs priorités, les opportunités en cours, les opportunités qu’ils assurent remporter.
La seconde réunion est beaucoup moins formelle, elle a lieu le vendredi, et chaque manager va avoir une réunion avec son équipe, l’objectif ici est de prendre la température de chacun, de prendre un maximum d’informations. Ensuite, les managers vont pouvoir me les transmettre lors d’une réunion ultérieure.
Quels sont les indicateurs à suivre lors des points d’équipe ?
Le MRR généré est le premier indicateur qui est suivi lors de la réunion d’équipe. Nous regardons également le pourcentage d’atteinte des objectifs par pays, et par équipe (Inbound, Outbound), et ensuite par taille de compte.
C’est un moment où nous mettons également en avant les meilleurs commerciaux.
Comment abordes-tu la sous-performance lors des points d’équipe ? Quelle stratégie et quelle communication sont adoptées ?
Premièrement, la sous-performance en équipe est abordée uniquement si elle concerne une grande partie de l’équipe.
Ensuite, la franchise et la bienveillance sont primordiales pour aborder un tel sujet en équipe. Il faut comprendre, chercher à savoir ce qu’il manque à l’équipe pour atteindre ses objectifs, se rendre disponible pour les accompagner, que ce soit collectivement ou individuellement.
En cas de sous-performance globale, c’est que de mon côté, j’ai manqué quelque chose, nous sommes tous dans le même bateau.
En fonction de nos échanges, nous mettons en place un plan d’action à court terme et à moyen terme pour pouvoir rattraper notre retard. À titre d’exemple, cela peut passer par une augmentation du panier moyen ou encore faire de la vente complémentaire et/ou supplémentaire à nos clients existants.
5. Le management des nouveaux commerciaux
Comment les nouveaux employés sont-ils gérés pendant la phase de démarrage ?
Premièrement, chaque nouveau collaborateur a des objectifs à atteindre à 30, 60 et 90 jours. Pendant ces 3 premiers mois, il est primordial que le collaborateur connaisse précisément nos attentes.
Un point est fait à chaque fin de mois comme pour les autres collaborateurs, avec également un point d’attention sur son activité commerciale : nombre d’appels émis, nombre de rendez-vous pris, nombre de rendez-vous réalisés, etc. Mais également sa connaissance du produit, sa motivation, sa relation avec les autres collaborateurs, etc.
L’objectif de ces 3 premiers mois, c’est qu’il puisse être opérationnel à la fin de cette période. Il doit s’entraîner sur le discours, le produit, nos verticales métiers, nos cibles, nos différentes offres, etc.
Le département Ops et le département Sales Enablement de Ringover nous font également leur retour à 30, 60 et 90 jours sur le collaborateur, que ce soit ses forces ou axes d’améliorations.
Le mot de la fin…
Est-ce que tu as une ou plusieurs ressources que tu aimes consulter et qui te permettent d’améliorer ton approche Sales ?
Il y a le Women Sales Club, qui me permet de rencontrer des femmes très inspirantes, et que je viens de rejoindre. Il faut savoir que 70% de sa performance est liée au networking et au mentoring. Ce sont des échanges très divers et variés qui permettent de se challenger, d'acquérir de nouvelles compétences, d'explorer de nouvelles voies, etc.
Ensuite, il y a un livre qui m’a beaucoup aidé et inspiré, c’est 90 jours pour réussir. On y apprend que pour réussir, il y a forcément une phase d’observation en premier lieu, la deuxième chose, c’est qu’il ne faut pas vouloir tout changer. Il est important de déceler les priorités facilement implantables pour pouvoir faire la différence à court terme.
Je pense qu'il ne faut pas hésiter à parler en interne avec ses pairs, à chercher des mentors au sein de sa propre organisation.
